Comp(r)etenties

Heeft u de definitie van competentiemanagement al gevonden? Waarschijnlijk niet. Dat maakt een mening vormen over dit onderwerp, laat staan er een discussie over voeren tot een uitdaging. Zet vier mensen aan een vergadertafel met competentiemanagement als agendapunt. Gegarandeerd dat er vier verschillende benaderingen en zienswijzen over de tafel vliegen.

Valkuil
Ik ga de wereld niet verblijden met een poging tot een eigen allesomvattende definitie. In die valkuil probeer ik niet te trappen. Ik maak het mezelf gemakkelijk en leen de zienswijze van Berenschot: Competentiemanagement is het opbouwen en exploiteren van competenties van medewerkers in lijn met de strategie en doelstellingen van de organisatie, de afdeling of een team binnen de organisatie. 

4 vragen
Lijkt me vrij duidelijk. Het is een instrument (middel) om talenten en doelstellingen met elkaar in overeenstemming te brengen en te maximaliseren. Maar er zijn een viertal vragen die me dwarszitten. Ik doe een poging om deze helder over het voetlicht te brengen.

Ten eerste:

In de praktijk lijkt competentiemanagement vaak geclaimd te worden door de afdeling P&O, waarbij het middel langzaam maar zeker een doel op zich wordt. Leidinggevenden en medewerkers draaien hun periodieke functionerings- en beoordelingsgesprekken af, maken persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s), vullen de juiste formulieren in en sturen deze richting P&O. ‘Omdat het moet van P&O’, herkenbaar?

Het grote, elegante doel raakt op de achtergrond. Het ontwikkelen van mens en organisatie begint meer te lijken op africhten. Aangeleerde kunstjes in plaats van doordachte en doorvoelde verdieping van kennis en kunde. Misschien is competentiemanagement toch nog te veel een P&O-thema?

Ten tweede:

Vaak worden competenties op drie verschillende niveaus uitgedacht: op organisatie-, afdelings- en functieniveau. Hierdoor krijgt het een schijn van nauwkeurigheid. En iets van controlezucht. Alsof we mensen en functies tot op het bot kunnen ontleden. Het heeft wat mij betreft de reuk van het aloude Scientific Management. Denken we op deze manier, die steevast leidt tot dikke competentiebibliotheken, echt op micro-niveau te kunnen vaststellen wat het recept is voor een succesvolle invulling van een functie? Misschien onderschatten we de complexiteit van het menselijk brein?

Ten derde:

Competenties worden vaak ingezet bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers. We baseren ons dan op vereiste competenties voor een specifieke functie. In hoeverre zijn we dan aan het werven voor een loopbaan? Belemmert dit ragfijne systeem niet een bredere blik op opeenvolgende functies en versterkt het blikvernauwing op losse functies?

En ten vierde:

In ‘Good to Great’, de klassieker van Jim Collins, wordt gesteld dat de allerbeste bedrijven eerst zorgen dat zij goede mensen aan boord hebben en daarna pas bepalen welke kant ze opgaan. Goede mensen zijn flexibel en creatief, er wordt weinig energie gestoken in aparte motiverings- en ontwikkelinstrumenten. Medewerkers worden in deze organisaties vooral gemotiveerd door hun werkzaamheden en doelstellingen. Terugkoppeling en ontwikkeling gaat op een informele manier, als normaal onderdeel van het werk. Spannen we met de bureaucratie van competentieontwikkeling eigenlijk niet het paard achter de wagen spannen?

Bouwpakket
Competentiemanagement als concept en doelstelling: prima! Maar zullen we het op hoofdlijnen houden, als richtlijn? Niet als handleiding voor een bouwpakket van mensen en functies. Zou dat leidinggevende meer aanspreken. Of in ieder geval minder afschrikken?